El sistema kaizen o mejora continua en los proyectos personales y empresariales (página 2)

? Definir los procesos necesarios para conseguir estos
objetivos, verificando las especificaciones

DO (Hacer)

? Ejecutar los procesos definidos en el paso
anterior

? Documentar las acciones realizadas.

CHECK (Verificar)

? Pasado un periodo de tiempo previsto de antemano,
volver a recopilar datos de control y analizarlos,
comparándolos con los objetivos y especificaciones
iníciales, para evaluar si se ha producido la mejora
esperada

? Documentar las conclusiones

ACT (Actuar)

? Modificar los procesos según las conclusiones
del paso anterior para alcanzar los objetivos con las
especificaciones iníciales, si fuese necesario

? Aplicar nuevas mejoras, si se han detectado errores en
el paso anterior

? Documentar el proceso

El primer paso en el
método PDCA efectivamente identifica el
problema, permitiendo al equipo para formular un plan para lograr
los resultados deseados. Se trata de un plan inicial que
contiene el esperado resultado más elevado de
calidad.

El siguiente paso es la ejecución del plan, junto
con la acumulación de datos para comparaciones
posteriores. Aquí es donde los gráficos y
diagramas juegan un papel importante en la obtención de
base para las mejoras.

En el logro de resultados, se comprueba y se compara con
el resultado esperado. Las diferencias entonces se
debatiría a salir con el último plan de
refinado. La aplicación de este nuevo plan es la
última del ciclo en donde los procesos son nuevamente
sometidos a pruebas y la acumulación de datos. Este
ciclo se puede comparar con ensayos y errores, pero si el proceso
se repite y los datos cuantificables, cada ciclo conduce a la
mejora.

PDCA es un método repetitivo, que garantiza
aumento de los conocimientos para mejorar los procesos de
producción. Es como pulir una piedra que se
convirtió en una joya, pero no se detiene en ese logro
solo. Es un método que se puede aplicar tantas veces
como sea posible para alcanzar el estado más perfecto y
adecuado, no sólo en el negocio, sino también en el
ámbito personal y social.

Kaizen contiene elementos que son estrictamente
aplicados para que el sistema sea eficaz. Estos son el
trabajo en equipo, disciplina personal, mejora de la moral, los
círculos de calidad, y sugerencias.

El trabajo en equipo es un aspecto importante de la vida
de una persona. Tanto en el trabajo o en casa, las personas
tienen el objetivo común de la vida en
desarrollo. Incluso a nivel personal, la gente
todavía necesita a otros para ofrecer apoyo. Mayores
desarrollos requieren que las personas que aportan ideas para
satisfacer el objetivo común y ayudar en su
implementación. Esto es prácticamente cierto
en las industrias exitosas y esfuerzos.

El trabajo en equipo exige aprecio y respeto por cada
miembro. Se trata de identificar el problema en lugar de que
trajo el problema. Que promueve la crítica creativa y
el estímulo. Un entorno de trabajo que se centra en
el logro de filas o el estado posiblemente experimentará
disminución en la productividad general. Mediante la
observación, el trabajo en equipo es una de las notables
diferencias entre las industrias japonesa y
occidental.

La disciplina personal, o la autodisciplina, es un
aspecto enseña y se aprende en la niñez. La
mayor parte de ella está arraigada mientras crecía
y se ajusta a la comprensión de una persona de las
expectativas de la sociedad. Es importante trabajar con un
equipo de personalidades diferentes (o la cultura, para los
empleos internacionales) para que la persona utiliza para el
tratamiento de los comentarios agresivos como "business as usual"
en lugar de un ataque personal. Se asegura la armonía
y produce resultados eficientes en beneficio de todos.

Si las personas actúan y trabajan con la bondad y
la seguridad de todos en la mente, que aporta una mejora de la
moral en un entorno de trabajo. El trabajo puede ser
estresante, especialmente durante la crisis económica o un
desastre, es por eso que un ambiente agradable, en especial con
amigos y compañeros de trabajo de confianza, es una
ventaja.

Los otros dos elementos de los círculos de
calidad y sugerencias, son algunas de las principales fuerzas
detrás de poder de permanencia de Toyota en la
industria. Toyota se enfrentó a una gran cantidad de
crisis financieras, pero sus principios se mantuvo como su fuerte
anclaje.

Los círculos de control de calidad son los
equipos que se centran en identificar, analizar y proponer
soluciones a los problemas de trabajo. Se compone de los
trabajadores, o estudiantes, junto con un supervisor o
líder de equipo. Es un concepto que fomenta el
desarrollo y la expresión de las ideas individuales en
lugar de delegación de los trabajos
individuales. Esto evita señalar con el dedo a la
persona que cometió el error y en lugar de centrarse en
resolver los problemas resultantes.

Las empresas japonesas suelen tener en cuenta una
línea de producción como un círculo de
calidad ya establecidos. La rápida
identificación de un problema en la primera fase de la
producción puede reducir los problemas a gran
escala. La educación es una herramienta importante
para asegurar este método. Cada trabajador es puesto
a la formación actual en la búsqueda de soluciones
a las anomalías que surjan en su estación de
trabajo. Si cada estación de trabajo ejecuta el mismo
control de calidad, el impacto combinado de la reducción
de gastos y el tiempo sería impresionante.

Sugerencias han sido considerables en la
adquisición de ideas de mejora de los propios
trabajadores. Los buzones de sugerencias son puestos en los
departamentos de saber lo que piensan los empleados de las normas
de gestión y sus efectos en ellos. Tristemente, las
sugerencias son la mayoría del tiempo muchos a considerar
y se basa en los pensamientos irracionales o quejas
egoístas. Pero en "manufactura esbelta", las
sugerencias se les dan un enfoque diferente.

Lo que sugiere se define como un acto de tratar de
buscar influir sobre un tema particular. Se puede ser
aprobada o rechazada. Este proceso de clasificar las
opciones útiles de la pila de rencillas personales
requiere tiempo y recursos valiosos de la
compañía. Incluso la creación de un
comité independiente resultará inútil y
parcial en el largo plazo. Pero para los profesionales de
los métodos de mejora, especialmente Toyota, ninguna
sugerencia es basura.

Según Jon Miller, autor de El Sistema de
Sugerencias ningún indicio, Toyota considera su sistema de
sugerencias como una acumulación de ideas
creativas. Ninguna sugerencia es rechazada y todo
está debidamente acreditado a la persona que pensaba de
él. ¿Cómo pudo pasar esto cuando hay
más de medio millón de sugerencias aceptadas cada
año a partir de sus empleados?

En primer lugar, tener en cuenta que no hay
ningún equipo por separado o con el departamento que
revisa estas sugerencias. Analizar y perfeccionar las
sugerencias que sucede en la mayoría de los niveles
inferiores. El empleado se le anima a presentar una
sugerencia y es rápidamente discutidos y mejorados, junto
con el supervisor. La aplicación de la idea es un
hecho ya que el empleado es seguro que la aplican en sus propias
estaciones de trabajo. No hay ninguna amenaza de las quejas
ya que la solución es simple e inmediata
ejecución.

Otra característica de un sistema de sugerencias
japonés es el pago de las ideas. Algunos pueden
llamar a este "chantaje", pero es una manera para que una empresa
para que sus empleados saben que sus ideas son
apreciados. El pago no necesariamente tiene que ser en
efectivo, especialmente si la empresa en cuestión es
apenas está comenzando. Pequeños regalos que
son valiosas en la vida cotidiana de regalo de vida canastas,
juegos de higiene, una botella de vino o una caja de bombones son
las alternativas adecuadas.

Para las industrias multinacionales como Toyota, escrito
por Jon Miller, en su mayoría premiar las ideas con dinero
en efectivo que van de cinco a dos mil dólares. La
cantidad depende de los costos ahorrados por la empresa debido a
que la idea en particular. Además de los premios, que
este método proporciona formación a los empleados
que son más valiosas que las conferencias. Eso por
sí solo ahorra costes de Toyota y el tiempo de
entrenamiento, aunque efectivamente multiplicar las habilidades
de sus trabajadores.

Algunas personas cuestionan este sistema de recompensas
y la etiqueta de que es innecesario, pero en realidad no hay
normas o leyes seguido roto con su
implementación. Según los datos de Jon Miller,
el sistema proporciona en realidad una "compensación" por
el tiempo de los trabajadores en la creación y
perfeccionamiento de la ideas. Estos pensamientos pueden haber
aparecido al mismo tiempo en los descansos o fuera del
trabajo. Estas ideas son, obviamente, dado refinar
aún más por la conceiver con la creencia en su
utilidad. Toyota beneficios de estas ideas en una escala
económica y por lo que mostrar su agradecimiento por dar
algo de regreso a su fuerza de trabajo.

El factor en este sistema PDCA que es
probablemente el más importante es la contratación
de supervisores inspirador, dedicado y eficaz o
líderes. Estas posiciones son esenciales en el
fomento de cada empleado, desde el personal de mantenimiento para
el director general, a participar y trabajar en la empresa como
una sola unidad. Por lo tanto, los supervisores pueden haber
venido de las filas más bajas y, finalmente, promovido en
su trabajo. Ellos son entrenados por la experiencia de trabajar
con sus trabajadores, que actúan como entrenadores, y
guiarlos en la producción y refinación de sus
ideas.

Cada empleado en este sistema de mejora debe tener una
idea por mes. No hay ninguna razón para que un
empleado no tienen ninguno, porque el trabajo del supervisor es
para asegurarse de que se les estimula y proporciona ayuda para
poder formar esta idea. Es el trabajo en equipo de todos los
niveles y la única manera de ir es hacia arriba. Es
un sistema que ha demostrado ser eficaz en Toyota durante
más de cinco décadas.

Ahora que los elementos del sistema de mejora en las
empresas japonesas se definen, las sugerencias que se
implementan. Tome en cuenta que las sugerencias pueden
variar, desde los más simples a las aplicaciones
más complejas. Teniendo en cuenta esto, una vez que
la idea se concibe, es casi de inmediato ejecutado por el
conceiver. El supervisor será la de coordinar todos
los recursos necesarios para mucho más detalladas
sugerencias, pero ya es un hecho. Se ha hecho el trabajo que
el trabajador es más eficiente que antes.

Aparte de la PDCA, hay otros métodos que se
practican por Toyota y otras industrias de
éxito. Estos son los Just-In-Time (JIT) la
estrategia, la estrategia Seis Sigma, 5S y el.

Las personas que trabajan con las
compañías japonesas están familiarizadas con
el método de las 5S. Que se traducen en
Inglés, es decir, Seiri (Clasificación), Seiton
(estabilizar), Seiso (Limpieza sistemática), Seiketsu
(estandarización) y Shitsuke (autodisciplina). En un
entorno de trabajo de este un sistema que implica:

1) Tomar a cabo sólo las herramientas y
materiales necesarios,

2) Los artículos deben tener cada uno de los
lugares designados para promover el flujo de trabajo
sistemático y eficiente,

3) La limpieza es una actividad diaria, inmediatamente
después de ejecutado el trabajo se realiza,

4) La prestación de una estación de
trabajo estándar en el que cualquiera puede ser asignados
sin contar con instrucciones adicionales, y

5) mantener la primera 4S en todo momento y que
incorpora incluso en la vida cotidiana de las
personas.

2.3 Seis Sigma

El Six Sigma es conocida por ser
implementada por Motorola, EE.UU… Que sigue los
métodos DMAIC y DMADV patrón de PDCA de
Deming. DMAIC quiere decir "Definir, Medir, Analizar,
Mejorar y Controlar". DMADV significa "Definir, Medir,
Analizar, diseñar y verificar". Ambos métodos
se centran en la mejora de la calidad en la
producción.

Una de las consideraciones básicas de un negocio
es el almacenamiento de sus materiales y suministros. El
inventario es una actividad importante en los negocios, pero JIT
disminuye, especialmente en el caso de Toyota.

En JIT, los materiales y herramientas de llegar a la
hora exacta que se necesita, la eliminación de stocks
innecesarios. Los trabajadores están capacitados para
utilizar los materiales exactos que están disponibles, la
reducción de las piezas es posible perder y se
desecha. Los trabajadores también sería
más aguda en el mantenimiento del estándar de la
medida de lo posible.

Kaizen es un estilo de vida por sí
mismo y los beneficios de sus métodos de cubrir los
intereses de la empresa y el consumidor. La mejora de la
vida es el objetivo que todo el mundo sin duda estarán de
acuerdo con.

Pokayoke

Es conveniente dotar a los puestos de
trabajo de medios automáticos simples que permitan limitar
o evitar los errores, olvidos y fallos del operario. Tales medios
se denominan sistemas anti errores o "a prueba de errores" (poka
yoke).  Cuando de sistemas anti errores se trata
tenemos desde instrucciones o esquemas operativos, pasando por
check list, dispositivos electrónicos y/o
mecánicos, como así también cualquier
herramienta o método que evite fallos o impida olvidos por
parte del personal.  Esta metodología generadora
de herramientas varias, se basa en la capacidad creadora del
personal, de allí la trascendente importancia que tiene
actualmente la gestión del conocimiento, tomando en
consideración lo crítico de reducir los tiempos del
ciclo productivo, disminuir la cantidad de defectos por
millón de oportunidades y reducir drásticamente los
costes.  

3.1 Técnicas PokaYoke

Las Técnicas Poka Yoke pretenden eliminar los
defectos en dos posibles estados:

1. Antes de que ocurran (PREDICCIÓN): Se trata de
diseñar mecanismos que avisen al operario cuándo se
va a cometer un error para que lo evite (ALARMA), que paren la
cadena cuando se ha hecho algo mal (PARADA) o que simplemente
incorporen nuevos elementos al puesto de trabajo que hagan
imposible o difícil un determinado error
(CONTROL).

2. Una vez ocurridos (DETECCIÓN): Se trata de
diseñar mecanismos que avisen cuando se ha fabricado un
producto defectuoso (ALARMA), que paren la cadena si esto ocurre
(PARADA) o que simplemente eviten que ese producto defectuoso
pase al siguiente proceso (CONTROL).

Muchas de estas técnicas hacen posible la
inspección al 100% incorporando mecanismos
económicos. Por lo tanto, estas técnicas evitan que
se cometan errores humanos en dos ámbitos de trabajo: las
actividades de producción (PREDICEN y evitan errores de
producción) y las actividades de supervisión de la
producción (evitan errores de
DETECCIÓN).

3.2 Tipos de Poka Yoke

Existen tres tipos de PokaYoke

1. Tipo Contacto

El uso de formas, dimensiones o algunas otras
propiedades físicas para detectar el contacto o no
contacto de una parte en especial.

2. De número constante

En caso de que un número de movimientos o
actividades no son hechas, una señal de error se
dispara.

3. De secuencia de desempeño

Asegura que los pasos a realizar se ejecutan en el orden
correcto.

El uso de un checklist para revisiones previas a un
vuelo o el completar el llenado de registros en una secuencia
lógica

Tipos de PokaYoke [ejemplos]

Aunque no hay reglas fijas, sino que todo depende del
ingenio de los responsables de los procesos, algunos mecanismos
más habituales son:

• Tacos de guía y topes para evitar colocar
piezas o herramientas de forma incorrecta• Alarmas y
señales luminosas que avisen de posibles defectos•
Conmutadores de límite para comprobar la posición
de las piezas o si éstas se retiran antes de terminar el
proceso• Contadores que midan si se han hecho todas las
operaciones a todos los productos• Listas de chequeo de
tareas, para comprobar se han realizado todas las partes del
proceso

3.3 Implementación de PokaYoke

1. Identifique el problema de la operación o
proceso que requiere un Pokayoke (áreas donde hay un
número grande de errores o donde un solo error represente
un costo alto)

2. Utilice los 5 porqués o el análisis
causa y efecto para llegar a la causa raíz del
problema

3. Decida el tipo de PokaYoke a utilizar y
técnica para atacar el problema (puede haber razones
técnicas o económicas)

4. Diseñe un PokaYoke adecuado

5. Pruébelo para ver si funciona (evite un gasto
alto antes de que haya completado este paso)

6. Una vez que ha seleccionado el tipo y técnica
de PokaYoke, asegúrese que tiene las herramientas, listas
de revisión, software, etc. para que funcione correcta y
consistentemente

7. Capacite a todos en el cómo
utilizarlo

8. Después de que esté
operando por un tiempo (el periodo de tiempo depende de la
frecuencia de la actividad) revise el desempeño para
asegurarse de que los errores han sido eliminados

Tome cualquier paso necesario para mejorar
lo que ha realizado.

3.4 Beneficios del
PokaYoke

– Cuando se evitan errores, se reduce el
desperdicio y el proceso opera continuamente- Refuerza
procedimientos operacionales o secuenciales- Asegura la calidad
en la fuente no en el resultado- Elimina las decisiones que
llevan a las acciones incorrectas

Los PokaYoke más
convenientes

– Económicos- Simples y
fáciles de implementar- Especificas para la necesidad
determinada- Desarrollados por todos los
empleados 

Sistema
Kanban

 Toda metodología por el cual un
área o proceso da aviso a uno anterior para que le
suministre o abastezca de determinados componentes, insumos,
partes o productos terminados constituye un Sistema Kanban. El
Kanban trabaja bajo el enfoque de "pull" o tirón en
oposición al enfoque de empuje. El Kanban debe ser
gestionado de manera tal de llevar a un mínimo la cantidad
de productos en proceso, como así también los
insumos y productos terminados en depósitos. Si bien todo
comenzó con la utilización de tarjetas o cartones
de aviso, hoy dada la actual tecnología puede hacerse uso
tanto de códigos de barras como de chips entre otros
elementos, los cuales facilitan (principio de
facilitación) y reducen los costos del manejo del
sistema.

La idea es: "cuanto más simple o
sencillo mejor", pero hoy haciendo uso de las nuevas
tecnologías es factible gracias a sistemas digitales poder
controlar no sólo la ubicación de la
mercadería o insumos solicitados a terceros (GPS) o
transportadas desde otras plantas de la misma empresa, sino
también controlar la ubicación y estado de los
insumos en la misma planta (controlar que se haga uso de los
mismos en función a vencimientos o antigüedad de
procesamiento, controlar que no estén almacenadas en
áreas en las cuales no deben estar por cuestiones
atinentes al producto –temperatura del área, niveles
de humedad, entre otros). El chip puede adosarse desde que sale
de los depósitos del proveedor, o bien al llegar a la
planta.  Los mismos chip pueden informar acerca del
recorrido de las piezas por la planta, de los tiempos de espera,
de la velocidad de procesamiento, entre otros muchas cuestiones
fundamentales para el sistema "Just in
Time".  Heijunka. La producción
equilibrada Si algo del Sistema Just in Time va contra la
intuición ello es el sistema de producción
equilibrado denominado Heijunka. El mismo consiste en desagregar
lo más posible los lotes de producción, incluso
cuando existe la factibilidad de unirlos, y por otro lado
mantener constante el volumen total de
producción.  Este principio debe ser adaptado
convenientemente en función del tipo de productos y la
forma de comercialización. El sistema Heijunka planifica
para el corto plazo, acumulando las necesidades de los distintos
artículos (combinándolos adecuadamente con el MRP
II), planifica luego una secuencia de pequeños lotes
estándares que repite con frecuencia proporcional a las
ventas (de allí la importancia de reconocer el sistema de
ventas), modificando frecuentemente las cantidades de los
distintos artículos según vayan generándose
las ventas.4.1 Reglas de kanban.

El Kanban como un sistema de mejoramiento de la
productividad.

En la actualidad, la necesidad de producir
eficientemente sin causar trastornos ni retrasos en la entrega de
un producto determinado es un factor de suma importancia para las
empresas que desean permanecer activas en un mercado como el
actual, que exige respuestas rápidas y cumplimientos en
calidad, cantidad y tiempos de entrega.

Por lo tanto, la implementación de sistemas de
producción más eficientes ha llegado a ser un
factor que se debe marcar como primordial por implementar en las
plantas productivas.

La implementación de sistemas de
producción que logren en la actualidad cumplir con las
demandas del mercado, no necesariamente implica tener que hacer
grandes inversiones en costosos sistemas de
automatización, o en grandes movilizaciones y
rediseños de layout10, y líneas de
producción. En realidad, con un análisis adecuado
de las situaciones y los elementos con los que se cuenta, se
puede lograr desarrollar algún sistema efectivo que cumpla
con las necesidades y que no sea causa de una inversión
mayor.

Los resultados mostrados por el sistema Kanban, cuando
se implementaron en estados ambientales seguros, se
desempeñan desde luego excepcionalmente bien. Sin embargo,
los sistemas más tradicionales usados en los Estados
Unidos también muestran este buen desempeño. Al
contrario, hay otros ambientes de planta en que todos los
sistemas se desempeñan mucho peor. Esto sugiere que los
factores en sí mismos son la clave para un mejoramiento
estructural. Simultáneamente se reducen los tiempos de
Setup y los tamaños de lote se encuentran como la
única manera efectiva de cortar los niveles de inventario
y mejoran servicio al cliente.

No se debe mandar producto defectuoso a los procesos
subsecuentes.

La producción de productos defectuosos implica
costos tales como la inversión en materiales, equipo y
mano de obra que no va a poder ser vendida. Este es el mayor
desperdicio de todos.

Si se encuentra un defecto, se deben tomar medidas antes
que todo, para prevenir que este no vuelva a ocurrir.

En este punto es menester hablar de la llamada
autonomatización o Jidoka11, cuyo significado en
japonés es control de defectos autónomo.

La autonomatización nunca permite que las
unidades con defecto de un proceso fluyan al siguiente proceso,
deben de existir dispositivos que automáticamente detengan
las maquinas y no se produzcan más defectos.

Lo peor no es parar el proceso, lo peor es producir
artículos con defectos.

Observaciones para esta regla:

• El proceso que ha producido un producto
defectuoso, lo puede descubrir inmediatamente.

• El problema descubierto se debe divulgar a todo
el personal implicado, no se debe permitir la
recurrencia.

Los procesos subsecuentes requerirán sólo
lo que es necesario.

Esto significa que el proceso subsecuente pedirá
el material que necesita a los procesos anteriores, en la
cantidad necesaria y en el momento adecuado.

Se crea una pérdida si el proceso anterior suple
de partes y materiales al proceso subsecuente en el momento que
este no los necesita o en una cantidad mayor a la que este
necesita.

La pérdida puede ser muy variada, incluyendo
pérdida por el exceso de tiempo extra, pérdida en
el exceso de inventario, y la pérdida en la
inversión de nuevas plantas sin saber que la existente
cuenta con la capacidad suficiente. La peor pérdida ocurre
cuando los procesos no pueden producir lo que es necesario, y
cuando estos están produciendo lo que no es
necesario.

Para eliminar este tipo de errores se usa esta segunda
regla. Si suponemos que el proceso anterior no va a suplir con
productos defectuosos al proceso subsecuente, y que este proceso
va a tener la capacidad para encontrar sus propios errores,
entonces no hay necesidad de obtener esta información de
otras fuentes, el procesos puede suplir buenos
materiales.

Sin embargo, el proceso no tendrá la capacidad
para determinar la cantidad necesaria y el momento adecuado en el
que los procesos subsecuentes necesitaran de material, entonces
esta información tendrá que ser obtenida de otra
fuente. De tal manera que cambiaremos la forma de pensar en la
que "se suplirá a los procesos subsecuente" a "los
procesos subsecuente pedirán a los procesos anteriores la
cantidad necesaria y en el momento adecuado". Este mecanismo
deberá ser utilizado desde el proceso inicial hasta el
último.

Existen una serie de pasos que aseguran que los procesos
subsecuentes no jalarán o requerirán
arbitrariamente del proceso anterior:

• No se debe requerir material sin una tarjeta
Kanban.

• Los artículos que sean requeridos no deben
exceder el número de Kanban admitidos.

• Una etiqueta de Kanban debe siempre
acompañar a cada artículo.

Producir solamente la cantidad exacta requerida por el
proceso subsecuente.

Esta regla fue creada con la condición de que el
mismo proceso debe restringir su inventario al mínimo,
para esto se deben tomar en cuenta las siguientes
observaciones:

• No producir más que el número de
kanbanes.

• Producir en la secuencia en la que los kanbanes
son recibidos.

El JIT es una filosofía apoyada en el
desenvolvimiento total de las personas que ven el mejoramiento
continuo de procesos de manufactura con garantía de
calidad, mediante la eliminación de desperdicios y la
simplificación operacional, posibilitando la flexibilidad
en el atendimiento de las necesidades de los clientes. El JIT no
es el resultado de una aplicación de una técnica
específica.

Requiere un enfoque sistemático acompañado
de cambios profundos en el ámbito técnico,
gerencial, operacional y humano.

Deberá ser implementado respetando las
características operacionales de cada empresa, así
como el mejor ambiente donde se desenvuelve la
empresa.

Balancear la producción.

De manera en que podamos producir solamente la cantidad
necesaria requerida por los procesos subsecuentes.

Se hace necesario para todos los procesos mantener al
equipo y a los trabajadores de tal manera que puedan producir
materiales en el momento necesario y en la cantidad
necesaria.

En este caso si el proceso subsecuente pide material de
una manera incontinua con respecto al tiempo y a la cantidad, el
proceso anterior requerirá personal y maquinas en exceso
para satisfacer esa necesidad. En este punto es el que hace
énfasis la quinta regla, la producción debe estar
balanceada o suavizada.

Es aquí cuando es más fácil
apreciar lo componentes básicos del sistema Kanban,
teniendo especial cuidado y observación del primero, que
son los siguientes:

• Equilibrio, sincronización y
flujo.

• Calidad: "Hacerlo bien la primera
vez".

• Participación de los empleados.

Kanban es un medio para evitar
especulaciones.

De manera que para los trabajadores, Kanban se convierte
en su fuente de información para producción y
transportación y ya que los trabajadores dependerán
de Kanban para llevar a cabo su trabajo, el balance del sistema
de producción toma gran importancia.No se vale especular
sobre si el proceso subsecuente va a necesitar más
material la siguiente vez, tampoco, el proceso subsecuente puede
preguntarle al proceso anterior si podría empezar el
siguiente lote un poco más temprano, ninguno de los dos
puede mandar información al otro.

Solamente la información que está
contenida en las tarjetas Kanban es la considerada oficial,
evitándose de esta forma especulaciones en lo que se
refiere a la producción. Es muy importante que esté
bien balanceada la producción; si es que fuere así,
obtendremos los siguientes beneficios:

• Reducción en tiempo de
producción.

• Aumento de productividad.

• Reducción en costo de calidad.

• Reducción en precios de material
comprado.

• Reducción de inventarios.

• Reducción del tiempo de
alistamiento12.

Estabilizar y racionalizar el proceso.

El trabajo defectuoso existe si el trabajo no esta
estandarizado y racionalizado, si esto no es tomado en cuenta,
seguirán existiendo partes defectuosas.

Estas partes defectuosas pueden ser definidas como
desperdicios, es decir, todo lo que sea distinto a los recursos
mínimos absolutos de materiales, máquinas, y mano
de obra necesarios para agregar valor al producto.

Hay que recordar que el Kanban es definido como una
Filosofía Industrial de eliminación de todo lo que
implique desperdicio en el proceso de producción, desde
las compras hasta la distribución.

4.2 Tipos y etiquetas de kanban.

Los autores no se ponen de acuerdo al número y
clasificación de tipos de Kanban que pueden surgir y
apoyar a una organización.

Esta clasificación puede variar según la
perspectiva del profesional, en consideración a los
elementos que tome en cuenta para su
conceptualización.

Pero en forma general, se acepta por lo menos 2 tipos de
Kanban, que varían de acuerdo a su necesidad, y que se han
denominado como sigue:

a. Kanban de Producción.

b. Kanban señalador/kanban de
material.

Sus diferencias serán explicadas a
continuación.

Kanban de producción:

Este tipo de Kanban es utilizado en líneas de
ensamble y otras áreas donde el tiempo de set-up es
cercano a cero.

Cuando las etiquetas no pueden ser pegadas al material
por ejemplo, si el material está siendo tratado bajo
calor, éstas deberán ser colgadas cerca del lugar
de tratamiento de acuerdo a la secuencia dentro del
proceso.

Indican al proveedor que produzca un nuevo contenedor
para sustituir al que había trasladado hasta el
almacén de materias primas del cliente.

Para aplicar este sistema debe haber una confianza entre
proveedor-cliente. Cada vez se utiliza en más empresas ya
que es más flexible ante los cambios de mercado, debido a
que no acumula stocks. Ofrece un producto de calidad.

Kanban señalador/kanban de
material:

Este tipo de etiquetas es utilizado en áreas
tales como:

• Prensas

• Moldeo por confección; y,

• Estampado.

Se coloca la etiqueta Kanban señalador en ciertas
posiciones en las áreas de almacenaje, y especificando la
producción del lote; la etiqueta señalador Kanban
funcionara de la misma manera que un Kanban de
producción.

Indican al proveedor que traslade de su almacén
un contenedor al almacén de materias primas del cliente.
El sistema exige una coordinación interna de los elementos
internos, que se consigue a través de la motivación
(grupos de trabajo). Se conseguirá darle más
responsabilidad a esas personas y por lo tanto más
satisfacción en su trabajo. Al establecer sistemas de
recompensas en grupo se evita la rivalidad entre los
trabajadores.

Información necesaria en una etiqueta
kanban.

La información en la etiqueta Kanban debe ser
tal, que debe satisfacer tanto las necesidades de manufactura
como las del proveedor del material.

La información necesaria en una etiqueta Kanban
es la siguiente:

• Número de parte del componente y su
descripción

• Nombre/Número del producto

• Cantidad requerida

• Tipo de manejo de material requerido

• Donde debe ser almacenado cuando sea
terminado

• Punto de re orden

• Secuencia de ensamble/producción del
producto

Número de parte del componente y su
descripción.

Los kanbanes son tarjetas que indican u ordenan, que se
vuelva a servir un nuevo pedido. Éstas describen su
origen, destino, cantidad e identidad de los productos a servir.
Por lo que cada parte del componente deberá estar bien
definida o clasificada por un código o clave, la que
podrá estar compuesta por números o letras, o una
combinación de estos.

Además, puede incluir una descripción del
componente, característico que permitirá facilitar
la comprensión y actuación de los involucrados en
la producción.

Nombre/Número del producto.

Muchas veces será necesario, además,
incluir el nombre o número del producto; en este caso, la
nomenclatura se referirá al producto en general, y no al
componente en particular. Esta característica
permitirá evitar confusiones, en el sentido de que, las
partes que componen un determinado producto, efectivamente
lleguen a ese producto. No vaya a ser que ciertas piezas por
error se extravíen en el camino, ocasionando
pérdidas de tiempo y dinero a la
organización.

Cantidad requerida.

Este punto reviste mucha importancia, puesto que es
vital y absolutamente necesario, conocer la cantidad requerida
para poder producir. El hecho de que, una vez recibida la
tarjeta, ésta posea errores, desembocarán en graves
problemas para la empresa. Puede darse el caso de que falten
componentes, y por lo tanto haya que parar la producción;
por el contrario, puede ser que dichos materiales estén de
más, resultando pérdidas por mercadería
obsoleta.

Tipo de manejo de material requerido.

Muchos componentes necesitarán un trato especial
en lo que respecta a su manejo. Gran cantidad de materiales
poseen características que provocan que su manejo sea
realizado en forma cuidadosa. Estas características se
pueden presentar en diversas formas y por diversos motivos, los
mismos que pueden ser entre otros los siguientes:

• El clima.

• Lo perecedero del producto.

• Lo frágil del material.

• El hecho de mantenerlo en una posición
perenne, etc.

La preocupación acerca de la calidad de los
materiales y la seguridad del funcionamiento del proceso, y su
manejo en las estaciones de trabajo, llevan a muchas plantas de
manufactura a un proceso de lotes (empuje). Establecer programas
en la manufactura resulta en órdenes de trabajo para las
cantidades de piezas o sub ensambles. Entonces el producto es
programado en lotes o sumas.

Donde debe ser almacenado cuando sea
terminado.

Los materiales son recibidos, inspeccionados,
almacenados y distribuidos, basados en el programa
predeterminado. Estos mismos materiales, en la forma de sub
ensamble se almacenan de nuevo. Si hay defectuosos, o las piezas
no específicas son utilizadas, u ocurren errores en
ensamble, grandes cantidades de piezas o sub piezas son
producidas y almacenadas, quizá por días o semanas.
En todo caso, si el producto ya estuviere terminado, será
menester almacenarlo en algún lugar, ¿pero
cómo se facilita la administración de este
almacenamiento? La respuesta, por supuesto, es kanban.

El kanban nos guiará rápidamente al lugar
de almacenaje, sin pérdidas de tiempo y
esfuerzo.

Punto de re orden.

Las posiciones de inventario de artículos se
deberán revisar periódicamente, y el número
de órdenes se emitirá uniformemente a lo largo de
la determinación de la producción. El punto de re
orden revisará la posición de inventario de
artículos intermedios y comprados más bien,
diariamente que semanalmente. La razón por qué
kanban aparece atractivo no es el sistema en sí mismo. El
sistema kanban es meramente una manera conveniente para
implementar una estrategia de lote pequeño y una manera
para exponer problemas ambientales. Ser un sistema de poco papel,
las decisiones cotidianas para poner nuevas órdenes son
hechas por los trabajadores. Cuando los tamaños de lote
son pequeños y repetitivos, los sistemas con la
documentación excesiva sobre cada orden de taller,
requieren muchos costos más altos de
administración.

Secuencia de ensamble/producción del
producto.

La secuencia de ensamble producción, llamada
flujo, es de importancia primordial, y ésta se obtiene
mediante el equilibrio.

La información de la tarjeta kanban puede
contener en lo concerniente a este punto:

• El tiempo del ciclo.

• La carga nivelada.

• El ritmo de producción.

• La frecuencia.

La correcta aplicación de kanban requerirá
de capacitación, fuerza laboral y recapacitación.
El contenido de la secuencia de ensamble colaborará a
buscar en lo que a stock se refiere, la cantidad mínima
posible en el último momento posible, y la
eliminación de existencias.

El sistema kanban, por sí mismo, no es crucial
para mejorar el desempeño. Es sólo una parte de una
filosofía total de fabricación destinada para
reducir la inversión de inventario, aumentar la
productividad y mejorar el servicio al cliente. Sin embargo, los
mejoramientos en algunos factores tienen mayor probabilidad de
tener mejores resultados finales que otros.

4.3 Limitaciones del sistema Kanban.

El kanban es factible en prácticamente toda
fábrica que haga artículos por unidades completas,
pero no en las industrias de proceso. Sólo rinde
beneficios en ciertas circunstancias:

• El kanban debe ser un elemento del sistema JIT.
Tiene poco sentido aplicar un sistema de extracción si se
requiere un tiempo interminable para extraer las partes
necesarias del centro de trabajo productor, como ocurriría
si los tiempos de preparación son de horas y los lotes son
grandes. La característica fundamental de JIT es la
reducción de los tiempos de preparación y el
tamaño de los lotes, lo cual permite "extraer"
rápidamente partes de los centros de trabajo
productores.

• Las partes incluidas en el sistema kanban deben
ser usadas cada día. Kanban proporciona por lo menos un
recipiente lleno de un determinado número de partes, lo
cual no es mucho inventario ocioso si todo el recipiente se
utiliza el mismo día en que es producido. Por lo tanto,
las compañías que tienen un sistema kanban, lo
aplican por lo general a los números de parte que se usan
mucho; pero reponen las que se usan poco siguiendo las
técnicas occidentales convencionales.

• Las unidades muy costosas o muy grandes no se
deben incluir en el kanban. Su almacenamiento y manejo son
costosos. Por lo tanto, su solicitud y entrega deben ser
reguladas con precisión bajo la vigilancia de un
planificador o agentes de compras.

4.4 Ventajas y mejoras del uso del sistema JIT y
kanban.

Desde que, a principios de los 80, algunos autores
advirtieron de la excelente eficiencia productiva impulsando el
avance Japonés en los mercados occidentales, el
fenómeno JIT ha atraído la atención de
muchos investigadores.

Es importante resaltar una cierta confusión
existente en la literatura acerca del término
Just-in-Time1 (JIT) o producción ajustada.

La enorme variedad de definiciones puede hacer este
concepto un tanto confuso. Tres principales concepciones parecen
destacar:

• JIT como una filosofía.

• JIT como un conjunto de técnicas de
producción; y,

• JIT como "kanban".

La filosofía JIT nace en torno al objetivo de
satisfacer las necesidades del cliente instantáneamente,
manteniendo una calidad perfecta y con el mínimo
despilfarro.

Esta filosofía se ha traducido en una serie de
técnicas de dirección de los procesos productivos,
las cuales, en algunos casos, han sido consideradas como
únicas constituyentes del éxito japonés
(perspectiva técnica).

Una de estas técnicas es el "kanban",
según el cual cada proceso en cadena de producción
libera el flujo de la etapa precedente de acuerdo con las
necesidades, utilizando unas tarjetas o bien
electrónicamente, pasando así de producir para
stocks a producir para demanda.

Aunque el término JIT ha sido empleado
también como sinónimo de kanban, la
filosofía JIT es algo más que un conjunto de
técnicas de producción y envuelve también un
particular modo de entender la gestión de recursos humanos
y de proveedores (perspectiva socio-técnica).

Así pues, para describir el modelo japonés
hemos considerado sus características dentro de tres
principales áreas:

• Procesos productivos.

• Recursos humanos; y,

• Proveedores.

Debe ser tenido en cuenta que no todos los productores
en Japón aplican la filosofía JIT y que existen
muchos patrones diferentes aplicando, en mayor o menor medida,
las diferentes técnicas.

No obstante, para evitar ambigüedades hemos
considerado el estado más puro, que puede ser asociado con
factorías pioneras como la de Toyota.

Ventajas.

El sistema Kanban, sin lugar a dudas envuelve por si
sólo una gran cantidad de ventajas, por lo que hemos
considerado solamente unas cuantas, las mismas que pensamos son
las más importantes, siendo las siguientes:

• Reducción en los niveles de
inventario.

• Reducción en WIP (Work in
Process).

• Reducción de tiempos
caídos.

• Flexibilidad en la calendarización de la
producción y la producción en sí.

• El rompimiento de las barreras administrativas
son archivadas por Kanban.

• Promueve el trabajo en equipo.

• Mejora la Calidad.

• Incentiva (Decisión del trabajador de
detener la línea).

• Propende a la limpieza y
mantenimiento.

• Provee información rápida y
precisa.

• Evita sobreproducción.

• Minimiza Desperdicios.

Promotor de mejoras.

Un sistema Kanban promueve mejoras en dos
aspectos:

• En las situaciones anormales; y,

• En los puntos débiles (Teoría de
las restricciones).

A continuación, explicaremos más
detenidamente estos 2 aspectos.

De situaciones anormales.

El Kanban hace patentes las situaciones anormales cuando
se provocan por distintas causas, que muchas veces están
fuera de los límites que podemos manipular.

Estas causas pueden ser muy variadas y de distintas
índoles, provenir de diferentes fuentes, y sus remedios
unas veces fáciles y otras veces
difíciles.

Nos permitimos sugerir una lista de factores, que deben
ser considerados cuando se analizan las contingencias que han
obligado a algunos productores japoneses, a transformar las
prácticas de gestión utilizadas en sus plantas
fuera de Japón; a continuación se muestra una lista
de algunas de ellas:

• Averías de máquinas y defectos del
producto.

• Tamaño de la
compañía.

• Potencial de negociación con proveedores,
gobiernos y sindicatos.

• Mentalidad, formación y costumbres de los
directivos contratados localmente.

• Existencia de sindicatos a escala
sectorial.

• Resistencia de los trabajadores hacía las
nuevas prácticas.

• Incapacidad para adaptarse a los mayores
requerimientos de las plantas japonesas.

• Inexistencia de proveedores de calidad capaces de
producir justo a tiempo.

• Resistencia de los proveedores locales a
participar en sistemas JIT.

• Imposibilidad de concentrar
geográficamente a los proveedores.

• Problemas de entendimiento debido a la diferente
forma de concebir una relación
proveedor-comprador.

Teoría de las restricciones.

Una reducción gradual en el número de
kanbanes conduce a reducciones en el stock, lo que termina con el
rol de stock como amortiguador frente a las inestabilidades de la
producción.

Esto pone al descubierto los procesos infra capacitados
y a los que generan anomalías, y simplifica el descubierto
de los puntos que requieren mejora. La eficiencia global se
incrementa concentrándose en los elementos débiles
(Teoría de las Restricciones).Una de las funciones de
Kanban es la de transmitir la información al proceso
anterior para saber cuáles son las necesidades del proceso
actual. Si hay muchos kanbanes, la información deja de ser
tan efectiva, si hay muchos kanbanes no se sabe cuales partes son
realmente necesitadas en ese momento.

Si se reduce el número de kanbanes se reduce el
número de setups. Mientras menos kanbanes existan es mejor
la sensibilidad del sistema.

El Kanban de una tarjeta comparado con el de dos
tarjetas.

El kanban de una tarjeta.- Controla las entregas
con rigidez, de manera que el centro de trabajo usuario nunca
tiene más de uno o dos recipientes de partes y el punto de
abastecimiento que le sirve se elimina. El hecho de aliviar el
desorden y la confusión en torno de los puntos de
utilización es ya una ventaja.

Por otra parte, se permite que las partes producidas se
acumulen en forma un tanto excesiva en el punto de abastecimiento
que sirve al centro de trabajo productor; pero la
acumulación no tiene por qué ser grave en las
compañías en las cuales es relativamente
fácil asociar la cantidad requerida y el momento oportuno
con el programa de productos finales. Los ejemplos abundan:
motocicletas, motores, bombas y generadores; aparatos de consumo,
juguetes.

Caso Práctico:

Compárese, por ejemplo, una fábrica de
motocicletas con una de automóviles. Posiblemente la
fábrica de motocicletas hace ocho tamaños en tres
colores y para el tipo A se usan siempre un bastidor tipo A, un
motor tipo A, salpicaderas tipo A, etc… Hay poca variedad para
el cliente. Por lo tanto, Si el programa de montaje indica que se
deben terminar diariamente 20 tipos del tipo A, se
necesitarán 20 salpicaderas diarias, tal vez con una hora
de anticipación (una hora antes de que se termine cada
montaje); se necesitarán 20 motores y bastidores diarios
tal vez con 2 horas de anticipación, etc… Los trozos de
tubo para los bastidores se pueden cortar con un día y
medio de anticipación; pero como pasan a soldadura y
pintura, donde puede haber problemas y retrasos, el programa de
terminación de bastidores se puede fijar a 2 días
de anticipación. El medio día adicional
proporcionará pequeños inventarios de
tubería, bastidores terminados y bastidores pintados. El
kanban de una tarjeta controla bien las entregas de partes de una
etapa a la siguiente, y los programas diarios de parte,
calculándose debidamente la anticipación,
proporcionan las partes cuando se necesitan con una
acumulación más bien pequeña de
inventario.

En comparación con la fábrica de
motocicletas, la de automóviles tendrá posiblemente
10 veces más partes y colores, cientos de ofertas para el
consumidor y muchas más etapas de producción.
Comparado con las motocicletas, hay muchas más
posibilidades de retraso, las cuales son el efecto combinado
de:

a. El gran número de partes.

b. La utilización variable de las partes;
y,

c. Las múltiples etapas de
fabricación.

Los programas diarios de producción de cada
número de parte tendrían que indicar inventarios
substanciales de protección (recurriendo mucho a la
programación histórica) a fin de no quedarse sin
partes cuando las demoras sean largas. La ingeniosa
solución de Toyota para este problema es el kanban de 2
tarjetas, el cual controla la producción de cada
número de parte ajustándola a los altibajos del
ritmo de producción de las etapas subsecuentes.

El kanban de 2 tarjetas.- Es doblemente eficaz porque
ofrece la ventaja, para el mejoramiento de la productividad, del
retiro de kanban para hacer surgir y resolver los problemas. Por
desgracia, el kanban de una tarjeta no puede ofrecer esa
característica porque no hay control del número de
recipientes llenos de un determinado número de
parte.

De manera que las compañías que aplican el
kanban de una sola tarjeta tienen que mejorar su productividad en
alguna otra forma. Por ejemplo Kawasaki, que tiene el sistema de
una tarjeta, logra mejorar su productividad retirando
trabajadores de la operación de montaje final hasta que se
encienden las luces amarillas indicando problemas que deben ser
corregidos. La Nihon Radiator Co., que también usa la
tarjeta única, tiene un vigoroso sistema de control total
de calidad, que se caracteriza por una serie continua de
proyectos de mejoramiento. Los proyectos que se relacionan con la
calidad, los métodos de trabajo, las herramientas o el
equipo mejoran la productividad reduciendo los materiales y la
mano de obra por unidad, y mejorando la utilización del
equipo y las herramientas.

El Kanban de una tarjeta como algo
especial.

Algunos administradores norteamericanos han hecho el
siguiente comentario al referirse al sistema kanban: "Creo que se
parece al viejo sistema de las 2 charolas". El sistema de las 2
charolas es una técnica visual del punto de
reposición: Cuando uno ve que las existencias de un
número de parte han disminuido hasta el punto de que se va
a abrir la última caja (o a tomar de la segunda charola),
se hace un pedido. Ciertamente, el kanban de una tarjeta funciona
en esa forma. Sólo se diferencia en que es un elemento del
sistema Justo a Tiempo, e incluye lo siguiente sin limitarse a
ello:

• Se usan recipientes estándar.

• La cantidad que contiene cada recipiente es
exacta, de manera que es fácil contar y controlar el
inventario.

• El número de recipientes llenos que
están en el punto de utilización es sólo de
uno o dos.

• La cantidad que contiene el recipiente es
pequeña, de manera que por lo menos un recipiente
(normalmente varios) se consume diariamente.

• En la sección de producción, los
recipientes se llenan con lotes pequeños, lo cual exige
que anteriormente se hayan reducido los tiempos de
preparación a fin de que los lotes pequeños
resulten económicos.

El Kanban y otros sistemas de
inventarios.

El sistema de inventario más antiguo y más
ampliamente usado en el mundo es el sistema del punto de
reposición (PDR).

La sencilla regla del punto de reposición dice lo
siguiente: Cuando las existencias bajan, se pide más.
Hasta las ardillas siguen esa regla para reponer sus existencias
de nueces. Pero el PDR da lugar a mucho inventario. Se piden
más partes y materias primas para cumplir con la regla,
más que por necesidad.

Los fabricantes que emplean el PDR lo hacen porque
tienen dificultad para asociar la necesidad de partes con el
programa de productos finales.

La planeación de materiales necesarios (PMN) es
un medio mejor, ya que se aprovecha la capacidad de la
computadora para efectuar miles de cálculos sencillos a
fin de transformar un programa maestro de productos finales en la
cantidad de partes necesarias. Pero al igual que el PDR, este
método está orientado hacia el lote; es decir, la
computadora recoge todos los pedidos de un determinado
número de parte de un período dado y recomienda que
se produzca o se compre el número de parte en un lote de
buen tamaño.

Las compañías que recurren a la
planificación de materiales necesarios ordenan por lotes,
en vez de pieza por pieza (justo a tiempo), porque no han
reducido sus tiempos de preparación para que los lotes
pequeños sean económicos. Si lo hicieran, la
elección lógica sería un simple kanban
manual, en lugar de este sistema complejo, costoso y basado en la
computadora.

La paradoja de la PMN es que, si la
compañía suprime el obstáculo del tiempo de
preparación para que la PMN sea realmente eficaz para
reducir radicalmente los inventarios, la PMN ya no será
necesaria; es preferible el kanban.

El punto se puede exponer en términos del "factor
fundamental": La PMN calcula correctamente las necesidades de
partes asociándolas con precisión con el programa
maestro de productos finales. Pero lo que es correcto en el
momento de hacerse el cálculo está sujeto a error
posteriormente.

La causa está en que los lotes son substanciales
y el tiempo de antelación para producir es largo, desde
una hasta varias semanas.

Durante ese tiempo habrá demoras y cambios de
programas, de manera que el lote que se está produciendo
ya no es correcto en relación con el programa maestro de
productos finales.

El tamaño del lote y el tiempo de
producción deterioran la estrecha asociación entre
la cantidad de partes necesarias y los programas de productos
finales.

El Kaizen en
acción

Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma
los más altos niveles en una serie de factores
requirió aparte de constancia y disciplina, la puesta en
marcha de cinco sistemas fundamentales:

• Control de calidad total / Gerencia de Calidad
  Total

• Un sistema de producción justo a
  tiempo

• Mantenimiento productivo total

• Despliegue de políticas

• Un sistema de sugerencias

• Actividades de grupos pequeños

Control de Calidad Total / Gerencia de Calidad
Total

Para los japoneses, calidad significa ser "adecuado para
uso de los consumidores". La innovación técnica se
propone corregir el producto desde el punto de vista del
consumidor y no es una finalidad en sí misma.

Uno de los principios de la gerencia japonesa ha sido
el control de calidad total (TQC) que, en su
desarrollo inicial, hacía énfasis en el control del
proceso de calidad. Esto ha evolucionado hasta convertirse en un
sistema que abarca todos los aspectos de la gerencia, y ahora se
conoce como gerencia de calidad total (TQM). La
gestión de calidad total es una manera de mejorar
constantemente la performance en todos los niveles operativos, en
cada área funcional de una organización, utilizando
todos los recursos humanos y de capital disponibles. El
mejoramiento está orientado a alcanzar metas amplias, como
los costes, la calidad, la participación en el mercado,
los proyectos y el crecimiento.

La gestión de calidad total es una
filosofía así como un conjunto de principios
rectores que representa el fundamento de una organización
en constante mejoramiento. La gestión de calidad total
consiste en la aplicación de métodos cuantitativos
y recursos humanos para mejorar el material y los servicios
suministrados a una organización, los procesos dentro de
la organización, y la respuesta a las necesidades del
consumidor en el presente y en el futuro. La gestión de
calidad total integra los métodos de administración
fundamentales con los esfuerzos de perfeccionamiento existentes y
los recursos técnicos en un enfoque corregido, orientado
al mejoramiento continuo.

Considerar el movimiento TQC / TQM como parte de la
estrategia kaizen nos da una comprensión más clara
del enfoque japonés. La gestión de calidad japonesa
no debe considerarse estrictamente como una actividad de control
de calidad, sino como una estrategia destinada a servir a la
gerencia para lograr mayor competitividad y rentabilidad,
logrando de tal forma a mejorar todos los aspectos del
negocio.

Un programa de gestión de calidad
requiere:

• La dedicación, el compromiso y la
  participación de los altos ejecutivos.

• El desarrollo y mantenimiento de una cultura
  comprometida con el mejoramiento continuo.

• Concentrarse en satisfacer las necesidades y
  expectativas del consumidor.

• Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de
  su propio proceso laboral.

• Generar trabajo en equipo y relaciones laborales
  constructivas.

• Reconocer al personal como el recurso más
  importante.

• Emplear las prácticas, herramientas y
  métodos de administración más
  provechosos.

Hacer posible la visión estratégica de la
calidad requiere de numerosas herramientas y metodologías,
entre las cuales tenemos:

• Orientación hacia el proceso, antes que
  simplemente orientación al resultado. Al estar
  orientados hacia el proceso, podemos influir sobre el
  resultado en una etapa preliminar. La orientación
  hacia el proceso exige que nos replanteemos por qué
  las cosas se hacen de determinada manera. Al mejorar la
  calidad del proceso se mejora la calidad del
  resultado.

• Iniciar la puesta en práctica desde arriba e
  involucrar a todos. La gestión de calidad debe ser
  instrumentada previamente en los altos niveles gerenciales y
  fluir a través de la estructura de la
  organización como una cascada. Este despliegue
  garantiza que los ejecutivos puedan comprender, demostrar y
  enseñar los principios y métodos de la
  gestión de calidad, antes de esperar encontrarlos y
  evaluarlos en su personal. El efecto de cascada
  también debe alcanzar a los proveedores.

• Compromiso de los altos niveles gerenciales. Este
  liderazgo asegura un firma y envolvente compromiso hacia el
  mejoramiento sostenido. La disminución de los costes,
  la conformidad con los programas, la satisfacción del
  consumidor y el orgullo por la tarea realizada, todo surge de
  una abierta dedicación al mejoramiento permanente. Una
  demostración de este compromiso es el hecho de operar
  sobre la base de sugerencias para hacer posible los
  cambios.

• Una comunicación vertical y horizontal eficaz
  y sin trabas. Utilizar este tipo de comunicación es
  fundamental para los esfuerzos de mejoramiento sostenido. Los
  métodos de la gestión de calidad apuntan a
  eliminar las trabas en la comunicación, facilitando el
  flujo de información bidireccional entre los
  líderes y sus subordinados. Ello garantiza que las
  metas y objetivos de la empresa se puedan definir claramente
  y difundir a través de toda la organización.
  Para fomentar la comunicación vertical y horizontal se
  dispone de una amplia serie de herramientas y
  técnicas.

• Mejoramiento continuo de todos los productos y
  procesos, internos y externos. El objetivo fundamental de la
  gestión de calidad es el mejoramiento continuo de cada
  aspecto de la propia tarea. Dicho objetivo se implementa a
  través de un método corregido y ordenado a fin
  de perfeccionar cada proceso. En la gestión de calidad
  el énfasis está puesto en la prevención
  de las fallas, a través de herramientas de
  identificación de problemas y de resolución de
  los mismos.

• Constancia de los objetivos y una visión
  compartida. Un conjunto de principios o un objetivo
  común debe guiar a toda organización.
  Cualquiera que sea su objetivo, todo el personal debe
  conocerlo y trabajar en pos de él. La coherencia es
  primordial, las metas discordantes llevarán al
  fracaso.

• El cliente manda. El cliente es lo que más
  importa, ya se trate de un cliente interno o un cliente
  externo. Cada trabajador es, de algún modo, un
  cliente. Los consumidores o usuarios deben ser identificados,
  y sus necesidades, aspiraciones, expectativas y deseos
  claramente delineados y satisfechos. Los consumidores y sus
  necesidades son la única razón por la cual
  existe una empresa.

• La inversión en personal. La más
  importante y valiosa inversión de toda empresa es su
  personal. Los trabajadores constituyen el componente esencial
  para el proceso de mejoramiento continuo. La
  capacitación, la formación de equipos, y el
  mejoramiento de las condiciones de trabajo son elementos
  importantes para crear una situación en la cual los
  empleados puedan prosperar, obtener experiencia y capacidad,
  y contribuir al crecimiento de la empresa en escala
  progresiva.

• La gestión de calidad se inicia y concluye
  con la capacitación. Es necesario capacitar
  permanentemente a todo el personal. Puede resultar
  conveniente promover las habilidades de índole
  afectiva, como la comunicación verbal o escrita y los
  conceptos de formación de equipos; o incrementar las
  habilidades cognoscitivas, como el control estadístico
  de la calidad.

• Dos cabezas piensan mejor que una. Sin trabajo en
  equipo, la gestión de calidad está destinada al
  fracaso antes de que pueda ser puesta en práctica. Los
  equipos modernos funcionan en conjunto, como una sola
  entidad, y no como un comité donde uno o determinados
  miembros hacen o dirigen la tarea.

• Todos participan en la determinación y
  comunicación de las metas. Los empleados tienen que
  compartir las metas que se han fijado. Los demás deben
  estar al tanto de las metas que pueden afectarles.

La gestión de la calidad para el kaizen implica
tanto el despliegue de políticas, como la
construcción de sistemas de aseguramiento de calidad,
estandarización, entrenamiento y educación,
administración de costos y círculos de
calidad.

"La calidad es primero, no las utilidades". Este
refrán quizá revele la naturaleza del CTC (Control
Total de Calidad) y de Kaizen mejor que cualquier otra cosa que
revele la convicción en la calidad por el bien de la
calidad y de Kaizen por el bien de Kaizen. El CTC incluye cosas
tales como seguridad en la calidad, reducción de costos,
eficiencia, cumplir con los programas de entrega y seguridad. La
calidad se refiere al mejoramiento en todas las
áreas.

En las empresas japonesas, este esfuerzo por mejorar la
calidad del producto también se aplica al control de
calidad en el proceso de producción, haciéndose uso
para ello de varios tipos de control de calidad. El concepto de
"cero defecto" tiene por objeto identificar las raíces de
una producción inadecuada hasta lograr una casi total
ausencia de fallas. La técnica de los "círculos de
control de calidad" tiene entre sus propósitos
proporcionar canales de comunicación y un vocabulario
común para estimular a los trabajadores a sugerir ideas
creativas encaminadas a mejorar los productos y los
procesos.

Dado que los trabajadores son capacitados para hacer
varios trabajos, el control de calidad implica que deben comenzar
su trabajo inspeccionando las labores realizadas en el puesto de
trabajo anterior. Como consecuencia de estas medidas, los
inspectores de control de calidad que se encuentran al final de
la línea detectan defectos por millón de
oportunidades.

El Sistema de Producción Justo a Tiempo (Just
in Time – JIT)

Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal
razón es conocida mundialmente como Sistema de
Producción Toyota. Dicho sistema se orienta a la
eliminación de todo tipo de actividades que no agregan
valor, y al logro de un sistema de producción ágil
y suficientemente flexible que dé cabida a las
fluctuaciones en los pedidos de los clientes.

Los fenómenos que suponen una desventaja en la
vida cotidiana de las empresas y que impiden su funcionamiento
eficaz y al mínimo coste son los que se enumeran a
continuación:

• almacenes elevados;

• plazos excesivos;

• retrasos;

• falta de agilidad, de rapidez de
  reacción;

• emplazamiento inadecuado de los equipos, recorridos
  demasiados largos;

• tiempo excesivo en los cambios de
  herramientas;

• proveedores no fiables (plazos, calidad);

• averías;

• problemas de calidad;

• montones de desechos, desorden;

• errores, faltas de piezas;

• despilfarros (hombres, tiempo, materiales, equipos,
  locales).

Estas falencias son el producto de:

• La distribución inadecuada de las
  máquinas y los recorridos demasiados
  largos.

• La duración de los cambios de
  herramienta.

• Las averías.

• Los problemas de calidad.

• Las dificultades con los suministradores.

De tal forma podemos decir que las causas principales
que provocan la baja performance en las empresas son:

• Situación inapropiada de las máquinas
  y longitud de los trayectos

• Duración de los cambios de
  herramientas

• Fiabilidad insuficiente de los equipos

• Falta de calidad suficiente

• Dificultades debidas a los proveedores

Por lo tanto la práctica del Just in Time implica
la supresión de tales anomalías.

Este sistema está sustentado por herramientas y
conceptos tales como tiempo takt, kanban, celdas en formas de U,
autonomación y reducción de estructuras.

Hacer factible el Just in Time implica llevar de forma
continua actividades de mejora que ayuden a eliminar los mudas
(desperdicios) en el lugar de trabajo (gemba). Estas mudas son
las falencias y errores a los cuales se hizo referencia
anteriormente.

Los conceptos fundamentales en los que se basa el
sistema JIT y a través de los cuales se desarrolla toda la
filosofía de producción son los
siguientes:

• La flexibilidad en el trabajo (shojinka) que permite
  adecuar el número y funciones de los trabajadores a
  las variaciones de la demanda.

• El fomento de las ideas innovadoras (soifuku) por
  parte del personal para conseguir mejoras constantes en el
  proceso de producción.

• Y, el autocontrol de los defectos (jidoka) por parte
  de los propios procesos productivos para impedir la entrada
  de unidades defectuosas en los flujos de
  producción.

El JIT tiene cuatro objetivos
esenciales:

2.-Atacar los problemas fundamentales. A
la cultura japonesa le encanta representar los conceptos con
imágenes. Para describir el primer objetivo de la
filosofía JIT, atacar los problemas fundamentales, los
japoneses utilizan la analogía del río de
las existencias. El nivel del río representa las
existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un
barco que navega río arriba y río abajo. Cuando una
empresa intenta bajar el nivel del trío (o sea reducir el
nivel de existencias) descubre rocas, es decir. problemas. Hasta
hace bastante poco, cuando estos problemas surgían en las
empresas de los países occidentales, la respuesta era
aumentar las existencias para tapar el problema. Así pues
tenemos como problemas y soluciones las siguientes:

Eliminar despilfarros implica mucho más que un
solo esfuerzo de una vez por todas. Requiere una lucha continua
para aumentar gradualmente la eficiencia de la
organización y exige la colaboración de una gran
parte de la plantilla de la empresa. Si queremos que la
política sea eficaz no se puede dejar en manos de un
"comité para la eliminación de despilfarros", sino
que tiene que llegar a cada rincón de las operaciones de
la empresa.

• Eliminar despilfarros. El segundo
  objetivo de la filosofía JIT se puede expresar
  mediante una frase que se utiliza con frecuencia en las
  fábricas japonesas más eficientes, "eliminar el
  muda" (muda significa desperdicio o despilfarro en
  japonés). Despilfarros, en este contexto, significa
  todo lo que no añada valor al producto.

El JIT pone mucho énfasis en la búsqueda
de la simplicidad, basándose en el hecho de que es muy
probable que los enfoques simples conlleven una gestión
más eficaz. La filosofía de la simplicidad del JIT
examina la fábrica compleja y empieza partiendo de la base
de que se puede conseguir muy poco colocando un control complejo
encima de una fábrica compleja. En vez de ello, el JIT
pone énfasis en la necesidad de simplificar la complejidad
de la fábrica y adoptar un sistema simple de
controles.

• Buscar la simplicidad. Los enfoques de
  la gestión de la fabricación que estaban de
  moda durante los años setenta y principios de los
  ochenta se basaban en la premisa de que la complejidad era
  inevitable. Y a primera vista parece cierto: un fabricante
  típico por lotes puede tener varios centenares de
  lotes simultáneamente en los diferentes procesos.
  Probablemente cada lote implica una cantidad determinada de
  operaciones independientes y seguramente deberá pasar
  por la mayor parte de los departamentos de la fábrica.
  Gestionar un sistema de este tipo es extremadamente complejo;
  las interacciones entre los diferentes trabajos, así
  como la necesidad de otros recursos, suelen agobiar a la
  mayoría de los directivos.

• Diseñar sistemas para identificar
  problemas. El sistema de arrastre / kanban,
  saca los problemas a la luz. De igual forma el control de
  calidad estadístico ayuda a identificar la fuente del
  problema. Con el JIT, cualquier sistema que identifique los
  problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que
  los enmascare, perjudicial. Los sistemas diseñados con
  la aplicación del JIT deben pensarse de manera que
  accionen algún tipo de aviso cuando surja un
  problema.

Ahora bien, aplicar el Just in Time implica comprar o
producir sólo lo que se necesita y cuando se necesita,
pero para ello es menester se cumplan las siguientes
condiciones:

• Producir lo que la clientela desea y cuando lo desea
  y no producir para constituir almacenes de productos
  terminados o intermedios.

• Tener plazos muy cortos de fabricación y gran
  flexibilidad para poder responder a los deseos de la
  clientela.

• Saber fabricar –cuando es necesario-
  sólo cantidades muy pequeñas de un tipo dado de
  pieza. Es preciso para ello apartarse de la
  fabricación por lotes importantes y de la
  noción de "cantidad económica", lo que impone
  cambios rápidos de herramientas y una
  distribución en planta de las fábricas que
  permita el encadenamiento de las operaciones relativas a una
  misma pieza o un mismo producto.

• No producir o comprar más que estrictamente
  las cantidades inmediatamente necesarias.

• Evitar las esperas y las pérdidas de tiempo,
  lo que impone, en particular, la renuncia a un almacén
  centralizado así como a la utilización de
  medios de manutención comunes a varios puestos de
  trabajo y que, por ello, podrían no estar disponibles
  en el momento en que un obrero los necesitara.

• Aportar los materiales, las piezas y los productos
  al lugar en que son necesarios, en lugar de almacenarlos en
  depósitos donde no sirven a nadie ni pueden
  utilizarse.

• Conseguir una alta fiabilidad de los equipos. Para
  que una máquina pueda no producir una pieza más
  que cuando resulte necesaria para la etapa siguiente del
  proceso de fabricación, es preciso que la
  máquina no se averíe en ese preciso
  momento.

• Gestionar la calidad de la producción. Si las
  piezas llegan en el momento oportuno y en el número
  deseado, pero no son de buena calidad, lo único que
  puede hacerse es rechazarlas y detener la producción
  de las fases siguientes del proceso.

• Adquirir únicamente productos y materiales de
  calidad garantizada, para que no detengan la
  producción.

• Disponer de un personal polivalente, capaz de
  adaptarse con rapidez y que comprenda los nuevos objetivos de
  la empresa.

Entre las ventajas de la aplicación del Sistema
Justo a Tiempo se tienen:

• Reducción del 75 al 95% en plazos y
  stocks

• Incremento de un 15 a un 35% en la productividad
  global.

• Reducción del 25 al 50% de la superficie
  utilizada.

• Disminución del 75 al 95% de los tiempos de
  cambios de herramientas.

• Reducción del 75 al 95% de los tiempos de
  parada de las máquinas por averías o
  incidencias.

• Disminución del 75 al 95% del número
  de defectos.

Beneficios o ventajas

Estos beneficios se derivan de la experiencia de
diversas industrias, que han aplicado esta
técnica.

a. Reduce el tiempo de producción.

b. Aumenta la productividad.

c. Reduce el costo de calidad.

d. Reduce los precios de material comprado.

e. Reduce inventarios (materiales comprados, obra en
proceso, productos terminados).

f. Reduce tiempo de alistamiento.

g. Reducción de espacios.

h. Reduce la trayectoria del producto entre el
fabricante, el almacén y el cliente.

i. Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que
reciba o despache mercancías.

j. Se basa en el principio de que el nivel idóneo
de inventario es el mínimo que sea viable.

k. Es un metodología más que una
tecnología que ha ganado muchas aceptación, sin
embargo pocas empresas han creado la disciplina y los sistemas
necesarios para aplicarlo efectivamente.

Aplicaciones del "justo a tiempo", a nivel interno y
externo de la empresa.

Las aplicaciones del JAT, se explica como
sigue:

1. Producción o procesos de
producción.

a. Utilizar máquinas de múltiples
propósitos, en las que fácilmente se pueda pasar de
la producción de un componente a otro.

b. Aplicar las técnicas de grupos o celdas, donde
las series de componentes se puedan producir juntas, esto permite
reducir los períodos de planificación.

c. Trazar un esquema en U, en el cual los materiales se
colocan en un costado de la U, y los productos terminados en el
otro costado, permitiendo la reducción del movimiento del
material.

d. Utilizar órdenes de compra generales , que
autoricen a un proveedor a suministrar una cierta cantidad de
material durante un período de tiempo, esto evita las
órdenes individuales, ahorrando tiempo y esfuerzo.
Reduciendo los costos operativos.

Niveles de inventario reducidos

a. Utilizar un sistema para hacer que los materiales
fluyan de acuerdo con los requerimientos de producción /
trabajo, conocido también como sistema de afluencia antes
de un sistema de almacenado.

Mejoramiento del control de calidad

a. Insistir en los detalles de calidad de los
proveedores o fuentes.

b. Adoptar un sistema de control de calidad total,
comenzando con la calidad de los artículos suministrados
por el proveedor, poniendo énfasis en la calidad en la
línea de producción de los artículos
manufacturados y en la calidad del servicio que presta el
colaborador.

Mejoramiento de la calidad y la
fiabilidad.

a. Diseñar calidad y fiabilidad en el producto.
Utilizar técnicas de ingeniería del valor,
diseño para la fabricación y diseño para el
montaje. El objetivo es eliminar el descarte y todos los
defectos, para que los clientes reciban una calidad superior con
menos reparaciones de garantía.

Flexibilidad del producto.

La menor cantidad de trabajo en proceso permite una
mayor capacidad para responder rápido a los cambios en las
demandas del consumidor para diferentes
artículos.

Responsabilidad en la
distribución.

Al utilizar el sistema de afluencia y el control de
calidad total permite dar una mejor respuesta a los clientes, en
cuanto a una distribución puntual de productos y de
servicios de calidad.

Utilización de los activos.

a. Reducir la inversión de capital.

Al reducir los inventarios y contar con un manejo
más eficiente, se requieren menos activos para los
procesos actuales. Esto permite reducir los gastos operativos de
las instalaciones actuales o brinda más espacio para la
expansión del negocio.

Utilización del personal

a. Promover la capacitación cruzada del personal
para trabajar en diferentes áreas de producción.
Los empleados familiarizados con el proceso contribuyen al
mejoramiento continuo; pues poseen más sentido de
propiedad con respecto al producto o servicio.

Minimización de los costos:

a. Reducir el inventario.

b. Reducir el desperdicio de material y el
desaprovechamiento de la mano de obra debido a los
defectos.

c. Establecer cuotas de trabajo simplificadas que
significan menores costes por primas.